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Admon Gral I
Parcial de admon general, tercer semestre
| Question | Answer |
|---|---|
| Roles del gerente | PLEN: planeador, líder, estratega, negociador. |
| Contexto de la escuela tradicional | Cambio de sociedad rural a urbana. Mano de obra era mercancía, la competencia agresiva, y los monopolios nacían del capitalismo corporativo. Malestares laborales. |
| ¿Dónde se desarrolla la escuela burocrática? | Alemania |
| Escuela burocrática: enfoque, beneficios, desventajas. | Organización. Eficiencia y consistencia. Lentitud, rigidez, incompatibilidad con nuevas tecnologías. RUTINARIO. |
| Características escuela burocrática. | *Sistema formal de reglas *Impersonalidad *División trabajo *Jerarquía *Autoridad detallada *Trabajo vitalicio *Racionalidad (uso medios eficaces) |
| Tipos de autoridad | Tradicional, carismática, racional-legal |
| Objetivos escuela burocrática | Uniformidad, disciplina, estabilidad organizacional |
| ¿Dónde se desarrolla la esc. científica? | USA |
| Enfoque esc. científica | Empleado y nuevas tecnologías |
| Características generales esc. científica | *Basados en hechos y observaciones *no reconocían la parte social *Optimización de tareas *Motivación financiera |
| Personajes esc. científica | Taylos, Gilbreth, Gantt |
| Ideas de Taylor? y escuela perteneciente | Selección y capacitación para ejecución de tareas. *Técnicas científicas para la productividad *El mejor trabajador es como un buey físicamente *Estudio tiempos y movimientos (rutina) *El dinero motiva |
| Trabajo de Gilbreth y escuela? | Películas, modificación de horarios, trabajo infantil y condiciones de seguridad. |
| Gantt? | Sistemas de control de producción programado, incentivos extra. |
| Ideas escuela gerencial | *Se reporta sólo a un gerente. *Los gerentes tienen derecho a ordenar por el hecho de serlo. |
| Enfoque escuela gerencial | El gerente y sus funciones |
| Desventajas escuela gerencial | Enfoque muy interno, exceso de racionalismo en gerentes. |
| Aportes de Fayol y de qué escuela era | Gerencial. Propone el PODC (planear, organizar, dirigir, controlar). Para trabajar bien hay que entender qué y cómo aportar a la meta. |
| Ideas escuela conductual | Reconocer la parte social, las personas tienen necesidades, valores. Lo fisiológico no lo define todo. Cambiar paradigmas de los gerentes. |
| Personajes escuela conductual | Follet, Hawthorne, Barnard |
| Aportes de Follet y escuela | Todo es dinámico. Las personas son una colección de sentimientos, creencias y emociones. Los gerentes toman buenas decisiones si: se involucran en procesos, involucran a trabajadores en decisiones, tienen buenas relaciones. |
| Aportes de Barnard y escuela | Las organizaciones son sistemas sociales. Se debe motivar mediante comunicación. Las relaciones exteriores son importantes. Hay que equilibrar la estructura interna con la externa conociéndolas. Teoría de aceptación de autoridad. |
| Teoría de aceptación de autoridad. | Barnard. Los trabajadores tienen libre albedrío; sólo obedecen cuando *entienden, *les parece positivo, *les parece congruente. |
| Aportes de Hawthorne y escuela. | Efecto Hawthorne.El ambiente social influye, y la reacción emocional influye en la productividad, no sólo el dinero. |
| ¿Qué es un sistema? | Asociación de partes interrelacionadas e interdependientes. |
| Qué es efectividad? | Eficiencia: usar racionalmente los recursos Eficacia:lograr objetivo |
| Escuela de sistemas. | Toda organización es un macro proceso de transformación. |
| Tipos de sistemas. | Abierto: interactúa con variables medio ambiente externo. Cerrado: Para empresas con modelos estandarizados. |
| Técnicas cuantitativas | *Modelos matemáticos *Computación y redes *Toma de decisiones *Criterios económicos. |
| Variables en el punto de vista de contingencias y su uso. | *Ambiente externo *Tecnología *Capacidad trabajadores Situaciones distintas, soluciones distintas. Aplica las demás escuelas. |
| QUé hace el control de calidad? | Mide insumos, procesos de transformación, productos. Según expectativas de clientes. |
| Qué es planeación? | Establece objetivos y la mejor manera de alcanzarlos (qué y cómo). Da estructura y dirección. |
| Tipos de planes | Alcance: estratégicos (ambos tiempos, ambos ambientes), operacionales (corto plazo, ambiente interno; detalles). Tiempo(según tamaño y tecnología): corto y largo plazo. Concreto: específicos(poca incertidumbre), direccionales. |
| Para qué la organización? | *Definir cargos, tareas, administradores de cada grupo, relaciones entre puestos de trabajo. |
| Fundamentos de la organización? | Diferenciación, Integración, jerarquía, alcance de control. |
| Pasos en la delegación? | -Establecer metas y estándares -Asegurar claridad de tareas -Mostrar participación activa -Esperar a que termine -Capacitar -Retroalimentar |
| Elementos de la dirección? | MLCT: Motivación, Liderazgo, Comunicación, Trabajo en equipo. |
| QUé hace la dirección? | Guía, orienta y moviliza hacia la acción y el logro de objetivos. Asigna recursos para la ejecución. |
| Tipos de trabajo en equipo? | Formal, informal. |
| Qué hace el control? | Mide y corrige desempeño oportunamente. |
| Pasos del control? | - Establecer estándares - Verificar desempeño - Determinar variaciones - Definir acciones correctivas. |
| Relación entre rentabilidad, supervivencia y crecimiento. | Rentabilidad garantiza supervivencia a corto plazo. Crecimiento a largo plazo. |
| Factores de riesgo de supervivencia? | - Productos y servicios. - Competencia - Tecnología dominante - Mercado - Finanzas - Públicos de interés |
| Acciones de supervivencia? | Refuerzo, cambio o redespliegue, acción política. |
| Cuándo hacer redespliegue? | Producto sin posibilidades, competencia más poderosa, atraso tecnológico inviable, mercado sin futuro, no hay financiación. |
| Rentabilidades | ROS (sobre ventas), ROE (sobre patrimonio), ROA (sobre activo) |
| Condiciones para el crecimiento? | Crece demanda de producto genérico. Crecen ventas. Crecen activos Crece patrimonio |
| Elementos crecimiento organizacional | Factores externos: entorno. Factores internos: Visión, recursos |
| Medidas crecimiento organizacional? | Tasa crecimiento absoluto y relativo. |
| Tasa crecimiento relativo | Respecto a otro competidor o el mercado entero. No se compara $. |
| Tasa crecimiento absoluto | Respecto al área que impulsa el crecimiento. No depende del sector económico. El área se identifica en el organigrama. Variables pueden ser $, ventas, producto nuevos. |
| Uso de las tasas de crecimiento? | Identificar con quién comparar, vble comparación, definir tiempos, calcular tasas. |
| La visión responde a | Qué hacer en el futuro, qué elementos diferenciadores, a quién servir. |
| Cuándo revisar visión? | Tiempo fijado se cumple, metas se cumplen, el entorno cambia dramáticamente, nuevas oportunidades aparecen. |
| QUé conforma la misión? | Definición de: organización, propósito estratégico, compromisos con públicos de interés. |
| 5 fuerzas competitivas según Michael Porter | Amenaza nuevos competidores, de productos sustitutos, poder negociador proveedores, p n de clientes,rivalidad interna del sector |
| Para qué entender y afrontar competencia? | Identificar raices de beneficio, influir en la competencia, anticiparnos en el tiempo, posicionamiento estratégico. |
| Actividades primarias. | Logística de entrada, operaciones, logística de salida, mercadotecnia y ventas, servicio. |
| Actividades de apoyo | Infraestructura emresa, admon talento humano, dllo tecnológico, abastecimiento. |
| Alto desempeño + ventaja competitiva | Mantenga excelencia, fortalezca competitividad |
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