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Area 2 BIS Cieri
| Term | Definition |
|---|---|
| Cohen, March e Olsen | Garbage can (anarchie organizzative, cioè carattere casuale e fortuito delle decisioni |
| Comunità educante | CCNL 2019-21 art. 32 |
| Giochi di potere si fondano su potere discrezionale dei singoli derivante dall'incertezza nella regolamentazione dei loro ruoli | Crozier |
| Tre nuovi principi del mgmt:la semplicità, l’autonomia e la direzione attraverso la cultura | Crozier |
| all’interno delle organizzazioni si producono molte lotte di potere | Crozier |
| Fenomeno burocratico | Crozier |
| Deming | Plan Do Check Act (ruota o ciclo di -) |
| Tre leggi delle org. Complesse: la legge dell’apertura, del riorientamento e dell’equilibrio dinamico tra continuità e discontinuità (orlo del caos) | De Toni e Comello |
| Teoria della complessità | De Toni e Comello |
| 4 stili di leadership: Ethical, Sustainable, Mindful e Servant. Se si attuano qs stili, nella IS si innesca un fattore di protezione contestuale, e il bullismo non attecchisce. | Di Fabio e Peirò |
| Management by objectives | Drucker |
| i leader devono avere qualità; non sono innate, si possono acquisire solo attraverso l'esperienza e la formazione | Drucker |
| Management by objectives. Obiettivi concreti, verificabili, il più possibile quantificabili e raggiungibili in un tempo determinato | Drucker |
| Doppio mobbing: nel posto di lavoro e il correlato mobbing in famiglia | Ege |
| Empowerment | promuove in maniera armonica lo sviluppo di tutte le potenzialità ecc |
| Entropia comunicativa | RIDONDANZA di informazioni nelle forme più diverse che impedisce di fermarsi sul significato reale di ognuna di esse. È così limitata la libertà dei vari soggetti sociali |
| EFQM | valutazione delle organizzazioni. Tre macroaree: Leadership, Processi e Risultati |
| Bales | Il suo modello analizza La struttura delle relazioni e delle comunicazioni interne al gruppo - analisi IPA |
| Ball, Stephen | "Micropolitics of school…" |
| Leadership trasformazionale: il carisma, l’attenzione alle differenze e la stimolazione intellettuale | B. M. Bass |
| L.ship democratica promuove una spirale virtuosa di dialogo ed azione per creare condizioni giuste ed eque per tutti gli studenti e gli insegnanti | Blase e Anderson |
| Benchmarking | comparazione sistematica delle performances |
| Bonazzi | cita le teorie classiche |
| "Sfide della leadership educativa" | Bottery, Mike |
| Bourdieu | Il campo è una sfera del vivere sociale, che si dota di regole proprie… Regole del gioco |
| burnout | sindrome derivante da stress cronico associato al contesto lavorativo, che non riesce ad essere ben gestito con successo |
| Burnout | colpisce le Professioni d'aiuto! |
| Teoria contingente. Ambiente stabile (no competition); a. instabile (evoluzione delle strutture) | Burns e Stalker |
| co-mobber | colui che affianca il vessatore o partecipa senza intervenire personalmente, ma solo acconsentendo e godendo tacitamente |
| Credibilità della fonte dipende dal grado di competenza riconosciutole dall'ascoltatore | Cavazza |
| Riunione di lavoro: strumento strategico di crescita della cultura organizzativa. 3 fasi: preparazione, svolgimento, post-meeting | Cocozza |
| Farber | Insegnante rischio burn out: Età sotto i 40 anni, idealista, introverso, docente di medie o superiori, tipo A. Burn out colpisce: professioni d'aiuto |
| Burn out | SINDROME derivante da stress cronico associato al contesto lavorativo, che non riesce ad essere ben gestito con successo |
| Teoria della Direzione amministrativa | Fayol |
| 5 funzioni chiave: pianificare, organizzare, comandare, coordinare, controllare POCCC | Fayol |
| 5 funzioni aziendali per migliorare: funzione tecnica, la funzione commerciale, la funzione di sicurezza, la funzione di contabilità e la funzione direttiva | Fayol |
| Leader qualità: non sono innate, si possono acquisire solo attraverso l'esperienza e la formazione | Fayol |
| principi di direzione: la divisione del lavoro direzionale, l'unità di comando, il principio scalare, il bilanciamento tra autorità e responsabilità, la distinzione tra line e staff | Fayol |
| Teoria contingente della leadership. due tipologie di leadership: la leadership orientata al COMPITO e la leadership orientata alla RELAZIONE | Fiedler |
| Teoria contingente della leadership | Fiedler |
| Teoria della direz. Amministrativa | Fiedler |
| Non c'è una One Best Way, ma un One Best Fit | Fiedler |
| teoria Least Preferred Coworker | Fiedler |
| Followership | Una forma di alleanza creativa tra il leader e il resto del gruppo |
| Fregola | usa il panel per ALTO numero di partecipanti. "Riunioni efficaci a scuola" |
| Giddens | teoria della strutturazione: le azioni individuali sono limitate dalle strutture, allo stesso modo esse sono portatrici del cambiamento sociale. Le azioni agiscono sulla realtà che è formata e forma poi le azioni stesse. Le strutture, quindi, sono quelle regole e risorse che gli attori mettono in campo nelle pratiche che producono la società stessa. Il concetto di dualità della struttura cerca di spiegare proprio questo aspetto: le strutture impongono vincoli sulle azioni ma in pari tempo le rendono possibi |
| Con dipendenti motivati e determinati: stile BATTISTRADA | Goleman |
| Lo stile di leadership autoritario: per sradicare abitudini controproducenti e farne adottare di nuove | Goleman |
| Stile AFFILIATIVO: migliorare l'armonia del gruppo, sollevando il morale e ripristinando la fiducia | Goleman |
| approccio più efficace: stile VISIONARIO | Goleman |
| stile BATTISTRADA: funziona con dipendenti motivati e determinati | Goleman |
| stile COACHING: fa eccellere il gruppo attraverso il miglioramento delle prestazioni dei singoli membri | Goleman |
| Per indirizzare il cambiamento: stile VISIONARIO | Goleman |
| L.ship AUTORITARIO funziona bene per sradicare abitudini controproducenti e farne adottare di nuove | Goleman |
| Stile DEMOCRATICO Con dipendenti motivati e determinati funziona bene | Goleman |
| anche leader RISONANTE (in sintonia ecc) | Goleman |
| per migliorare armonia: stile AFFILIATIVO | Goleman |
| agire comunicativo: decisione, confronto, raggiungimento del consenso | Habermas |
| libro sulle teorie del management scientifico | Hatch and Cunliffe |
| 3 dimensioni per l'istruzione: la definizione della missione della scuola, la gestione del programma di istruzione e la promozione di un clima scolastico positivo per l’apprendimento | Hallinger |
| Hallinger e Murphy | DS deve saper gestire PROCESSI di CAMBIAMENTO |
| Leadership istruzionale | il DS deve definire MISSION della scuola |
| Headship | La leadership FORMALE che opera in base a una legittimazione esterna |
| Hersey e Blanchard | 4 stili di leadership. Stile direttivo: forte l’orientamento al compito e minimo quello alla relazione |
| Teoria bifattoriale. Due fattori determinano il comportamento sul lavoro: i fattori igienici o estrinseci e i fattori motivanti o intrinseci | Hertzberg |
| Fattore motivazionale: il riconoscimento del successo | Hertzberg |
| Fattori igienici riguardano: incentivi estrinseci, condizioni dell’ambiente di lavoro, sicurezza sul lavoro, rapporto con i colleghi, un salario adeguato, premi di produzione | Hertzberg |
| Teoria organizzativa… Acquisto Produzione Vendita e Mantenimento | Katz e Kahn |
| Knowledge management | conversione di conoscenza da tacita in esplicita (anche Nonaka e Konno) |
| intelligenza emotiva | Salovey e Mayer, Goleman, Bar-on |
| Ishikawa (diagramma) | causa-effetto; anche detto "a lisca di pesce" o "causa-effetto" |
| Elementi di cui si occupa comunicazione: Who, what, whom, where, what effects | Lasswell |
| Leadership trasformazionale | colui che delinea e fa percepire ai propri followers lo "stato futuro" da raggiungere con il contributo di tutti |
| Learning Based Orgnization | Senge. Si impara attraverso azione e esperienza dei propri membri |
| Least Preferred Coworker (LPC) | Misura Lo stile di leadership (in Fiedler) |
| L.ship trasformazionale: FACILITA la ridefinizione della mission e della vision, il rinnovamento del commitment e la ristrutturazione dei sistemi utilizzati per il raggiungimento degli obiettivi dai membri dell’organizzazione | Leithwood |
| L.ship TRASFORMAZIONALE obiettivi: aiutare i membri dello staff a sviluppare e conservare un ambiente scolastico collaborativo e professionale; promuovere lo sviluppo professionale degli insegnanti; aiutare gli insegnanti a risolvere i problemi con maggiore efficacia | Leithwood |
| la leadership scolastica è seconda solo alla didattica in aula fra tutti i fattori scolastici che contribuiscono all'apprendimento degli studenti a scuola | Leithwood |
| L.ship DIFFUSA: legata strettamente ai risultati degli studenti attraverso l’influenza che il Dirigente Scolastico esercita sulla motivazione degli insegnanti e sulle caratteristiche dei loro contesti lavorativi, piuttosto che sulle loro competenze e capacità | Leithwood |
| _4 fasi (conflitto, inizio mobbing, abusi, esclusione dal mondo del lavoro) | Leymann |
| L.ship AUTORITARIA induce sia atteggiamenti aggressivi sia atteggiamenti apatici | Lewin |
| L.ship LAISSEZ-FAIRE: abbassa produttività del gruppo. | Lewin |
| L.ship DEMOCRATICA aiuta i membri a sviluppare un proprio progetto e a darsi una propria organizzazione, nel modo meno coercitivo possibile | Lewin |
| Luhmann | Tre tipi di attività per comunicazione: Informazione, Atto del comunicare, Comprensione --- IAC |
| Mayo | Scuola delle rel. Umane, anni '30: l’importanza del fattore umano, inteso come complesso dei fattori psicologici latenti che condizionano il comportamento manifesto dei soggetti, e il primato degli aspetti informali nell’organizzazione produttiva |
| Management scientifico | Taylorismo |
| Maslow | Bisogno di appartenenza: bisogno fondamentale dello studente soddisfatto, quando sente di essere apprezzato ecc |
| Maslow | 5 BISOGNI: bisogni fisiologici, bisogno di sicurezza, bisogno di affetto e appartenenza, bisogno di stima, bisogno di autorealizzazione |
| McLuhan | I medium sono caldi e freddi: è caldo quello che estende un unico senso fino ad un' "alta definizione"; freddo quello che esige un grande contributo da parte dell'utente nel completare i pochi dati fornitigli con altri in suo possesso |
| Mobbing | Il mobbing definisce una strategia vessatoria attuata, non dichiarata, sistematica e duratura nel Tempo |
| Mobbing | NON RIENTRA NEL MOBBING: il DS affida a un docente compiti non concordati |
| strategia vessatoria | Mobbing |
| Mobbing orizzontale | tra due colleghi. NB NON E' MOBBING: affidare a un docente compiti non concordati |
| Merton | Modello burocratico: l’incapacità addestrata di adattarsi al nuovo, il ritualismo burocratico, la creazione di uno spirito di corpo ed il contrasto tra azione burocratica e aspettative dell’utenza |
| Merton | conseguenze inattese del modello burocratico: l’incapacità addestrata di adattarsi al nuovo, il ritualismo burocratico, la creazione di uno spirito di corpo ed il contrasto tra azione burocratica e aspettative dell’utenza |
| Mintzberg | la configurazione organizzativa della burocrazia professionale si fonda sul potere della COMPETENZA |
| Mintzberg | la scuola in quanto burocrazia professionale: prevalentemente fondata sulla standardizzazione delle capacità dei lavoratori |
| Mintzberg | Burocrazia professionale (come la scuola): piatta, con una limitata linea intermedia, una scarsa tecnostruttura e uno staff di supporto molto sviluppato |
| Mintzberg | Parti costitutive di un'organizzazione: nucleo operativo, vertice strategico, linea intermedia, tecnostruttura e staff di supporto |
| Mintzberg | 5 modelli di organizzazione: Struttura semplice, Burocrazia meccanica, Burocrazia professionale, Soluzione divisionale, Adhocrazia |
| Mintzberg | Il vertice strategico svolge funzioni di: supervisione diretta, gestione delle relazioni dell’organizzazione con il suo ambiente e sviluppo della strategia dell’organizzazione |
| Mintzberg | Adhocrazia: è prevalentemente fondata sull’adattamento reciproco ed ha come parte fondamentale lo staff di supporto e talvolta il nucleo operativo |
| Mintzberg | configurazione organizzativa dell’adhocrazia: prevalentemente fondata sull’adattamento reciproco ed ha come parte fondamentale lo staff di supporto e talvolta il nucleo operativo |
| Mintzberg | Nucleo operativo: le persone che svolgono l’attività fondamentale di ottenimento dei prodotti e di fornitura dei servizi |
| Mintzberg | La configurazione di base della scuola : burocrazia professionale |
| Mintzberg | organizzazione è il complesso delle modalità secondo le quali vengono effettuati la divisione del lavoro in compiti distinti e il coordinamento fra tali compiti |
| Nonaka | knowledge management |
| Nonaka e Konno | 4 tipologie di "Ba" ("luogo"):fisico, mentale, virtuale e combinazioni. Conoscenza: tacita ed esplicita |
| Nonaka e Konno | il nucleo operativo di una organizzazione è costituito dalle persone che svolgono l’attività fondamentale di ottenimento dei prodotti e di fornitura dei servizi |
| Nonaka e Takeuchi | Modello SECI (Socializzazione, Esternalizzazione, Combinazione, Internalizzazione) |
| Ouchi | principale responsabilità del mgmt: ottenere la cooperazione tra individui che hanno obiettivi parzialmente divergenti. Teoria Z |
| Overlapping spheres of Influence Model | Joyce Epstein. Una sfera (famiglia) influenza l'altra (sistemi educativi) |
| Paletta | importanza del middle management |
| Paletta | target: beneficio atteso, espresso in modo quantitativo, di un indicatore di performance |
| Paletta-Vidoni | Management per procedure, Management collegiale, Anarchia organizzata, Management politico, Management per obiettivi. Stakeholder della An. Org: i docenti! |
| Petty e Cacioppo | Modello di probabilità --> persuasiva ELM theory |
| Pietroni | com.ne retorica persuasiva si basa su Argomentazioni logiche |
| Pietroni e Rumiati | conflitto anche in opportunità (conflitto COGNITIVO) se gestito opportunamente |
| Scientific management | prospettiva economica da parte del lavoratore, su un sistema gerarchico, sull'analisi di tempi e movimenti |
| SECI | Socializzazione, Esternalizzazione, Combinazione e Internalizzazione. Anche "a spirale" |
| Selye | Stress: sindrome generale di adattamento |
| Selznick | fuga nella tecnologia quando la leadership nelle organizzazioni si concentra sui mezzi e non problematizza i fini dell’organizzazione, assumendoli come scontati o imposti |
| Selznick | fuga nella tecnologia, opportunismo e utopismo: rischi per una leadership |
| Senge | Learning based management Una comunità di persone che si scambiano costantemente le loro capacità e competenze al fine di creare e concepire nuove idee |
| Sergiovanni | "Moral leadership…" Scuola in comunità virtuose. Scuola competenti , incompetenti ed eccellenti |
| social loafing | scarso impegno di un membro in un'attività di gruppo |
| Spender | conoscenza collettiva: incrocio tra conoscenza tacita e sociale |
| Stake | Studio di caso: studia un fenomeno visto nella sua singolarità e originalità |
| straining | azione vessatoria episodica e isolata che produce conseguenze durature |
| Teoria dell'organizzazione SCIENTIFICA del lavoro. Essenziale: | Taylor |
| la migliore produzione si determina quando a ogni lavoratore è affidato un compito specifico, da svolgere in un determinato tempo e in un determinato modo | Taylor |
| 5 tipi di creatività: espressiva, produttiva, inventiva, innovativa, emergente | Taylor |
| Taylorismo | One Best Way; detto anche: Management scientifico |
| Tecnostruttura | In una scuola: personale di segreteria |
| Telford | Nelle scuole contemp è necessario: praticare uno slittamento dalla leadership e dal management gerarchici e tradizionali di tipo top-down verso strutture più aperte |
| Gestione del conflitto: vincitore-perdente; perdente-vincente; perdente-perdente; io vinco qualcosa - tu vinci qualcosa; vincente-vincente | Thomas e Kilman |
| Toyotismo | coinvolgimento dei dipendenti nei processi decisionali |
| Complesso di elementi che stanno in interazione tra loro e con l’ambiente circostante | von Bertalanffy |
| Teoria dei sistemi aperti | von Bertalanffy |
| Due sistemi: chiusi e aperti | von Bertalanffy |
| 5 assiomi. Paolo Alto. Impossibile NON comunicare | Watzlawick |
| Watson | benchmarking: confronto strutturato finalizzato al conseguimento di risultati competitivi superiori |
| burocrazia è un tipo particolare di struttura amministrativa che si sviluppa in commissione con l’esercizio dellla AUTORITA' | Weber |
| la burocrazia ha dei propri principi di funzionamento riconducibili alla competenza di autorità definite, alla gerarchia degli uffici, al segreto di ufficio, alla preparazione specializzata dei burocrati e al sistema di regole generali | Weber |
| Apparato amministrativo: potere razionale-legale | Weber |
| Autorità formale: deriva dalla posizione strutturale che occupa nella gerarchia | Weber |
| Burocrazia: apparato amministrativo connessa al potere razionale-legale | Weber |
| Burocrazia: apparato amministrativo per l'esercizio del potere legale. E' fondato su NORME e REGOLE vigenti | Weber |
| Burocrazia: apparato amministrativo tipico del potere legale | Weber |
| Burocrazia: cooperazione di un grande numero di individui ciascuno dei quali svolge una funzione specializzata | Weber |
| Diff. Tra potere e autorità: il riconoscimento del diritto di comandare e del dovere di obbedire | Weber |
| ordinamenti societari: l’economia, le strutture politiche, la religione, il diritto, i gruppi di status e le organizzazioni universali | Weber |
| Posizione di vertice gerarchico: dà autorità LEGALE | Weber |
| Potere CARISMATICO: legittimo | Weber |
| Potere CARISMATICO: sulla dedizione straordinaria al carattere sacro o alla forza eroica o al valore esemplare di una persona e degli ordinamenti rivelati o creati da essa | Weber |
| Potere legale è fondato sulla credenza della legalità di ordinamenti decretati e del diritto di comando di coloro che sono chiamati ad esercitare il potere in base ad essi | Weber |
| Buona | fortuna! |
| potere della autorità: riconoscimento del diritto di comandare e dovere di ubbidire | Weber |
| Tre tipi puri di Potere legittimo: tradizionale, carismatico, legale (o razionale) | Weber |
| una posizione di vertice della gerarchia conferisce autorità LEGALE | Weber |
| razionalità formale (burocrazia) e razionalità sostanziale | Weber |
| tipo ideale: non è realtà storica e neppure la realtà "vera e propria" | Weber |
| "Il potere è inscindibile dall'amministrazione perché ogni potere si manifesta e funziona come amministrazione e ogni amministrazione richiede in qualche modo il potere” | Weber |
| i risultati della razionalizzazione burocratica dipendono dai valori degli esseri umani | Weber |
| una posizione di vertice della gerarchia conferisce un’autorità legale | Weber |
| Per lo studioso tedesco la burocrazia ha dei propri principi e regole di funzionamento riconducibili: alla competenza di autorità definite, alla gerarchia degli uffici, al segreto di ufficio, alla preparazione | Weber |
| specializzata dei burocrati e al sistema di regole generali. | Weber |
| Scuola è organizzazione da legami DEBOLI | Weber |
| Creazione di senso: ruolo centrale è di legami deboli o forti e la resilienza di un sistema organizzativo | Weber |
| sensemaking | lo spazio organizzativo in cui si condensano le relazioni, gli scambi interpersonali, l’intersoggettività, nel loro più pregnante valore simbolico. In tal senso è anche un modo nuovo di guardare all’organizzazione |
| Weihrich | analisi SWOT |
| Wenger | Comunità di pratica |
| wornout | Il burn out da scarsa gratificazione |
| Scientific management | Su prospettiva economica da parte del lavoratore, su un sistema gerarchico, sull'analisi di tempi e movimenti |
| Le tre principali scuole di pensiero relative all’organizzazione | Scuola classica dello scientific management; Teorie motivazionaliste; Teorie contingenti dell’organizzazione |
| Classiche (teorie) dell'organizzazione | la teoria dell’organizzazione scientifica del lavoro di Frederick Taylor, la teoria della direzione amministrativa di Henry Fayol e la teoria della burocrazia di Max Weber |
| Motivazionaliste (teorie) | Mayo, Maslow, Herzberg, McGregor, Ouchi |
| leader Trasformazionale | colui che delinea e fa percepire ai propri followers lo "stato futuro" da raggiungere con il contributo di tutti |
| Persistenza degli aggregati | Pieretti, 2015 |
Created by:
Cieri
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