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Area 2 BIS Cieri
Term | Definition |
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Cohen, March e Olsen | Garbage can (anarchie organizzative, cioè carattere casuale e fortuito delle decisioni |
Comunità educante | CCNL 2016-18 art. 24 |
Crozier | Giochi di potere si fondano su potere discrezionale dei singoli derivante dall'incertezza nella regolamentazione dei loro ruoli |
Crozier | Tre nuovi principi del mgmt:la semplicità, l’autonomia e la direzione attraverso la cultura |
Crozier | all’interno delle organizzazioni si producono molte lotte di potere |
Crozier | Fenomeno burocratico |
Deming | Plan Do Check Act (ruota o ciclo di -) |
De Toni e Comello | Tre leggi delle org. Complesse: la legge dell’apertura, del riorientamento e dell’equilibrio dinamico tra continuità e discontinuità (orlo del caos) |
De Toni e Comello | Teoria della complessità |
Di Fabio e Peirò | 4 stili di leadership: Ethical, Sustainable, Mindful e Servant. Se si attuano qs stili, nella IS si innesca un fattore di protezione contestuale, e il bullismo non attecchisce. |
Drucker | Management by objectives |
Drucker | i leader devono avere qualità; non sono innate, si possono acquisire solo attraverso l'esperienza e la formazione |
Drucker | Obiettivi: concreti, verificabili, il più possibile quantificabili e raggiungibili in un tempo determinato |
Drucker | Management by objectives. Obiettivi concreti, verificabili, il più possibile quantificabili e raggiungibili in un tempo determinato |
Ege | Doppio mobbing: nel posto di lavoro e il correlato mobbing in famiglia |
Empowerment | promuove in maniera armonica lo sviluppo di tutte le potenzialità ecc |
Entropia comunicativa | RIDONDANZA di informazioni nelle forme più diverse che impedisce di fermarsi sul significato reale di ognuna di esse. È così limitata la libertà dei vari soggetti sociali |
EFQM | valutazione delle organizzazioni. Tre macroaree Leadership, Processi e Risulta |
Bales | Il suo modello analizza La struttura delle relazioni e delle comunicazioni interne al gruppo - analisi IPA |
Ball, Stephen | "Micropolitics of school…" |
B. M. Bass | Leadership trasformazionale: il carisma, l’attenzione alle differenze e la stimolazione intellettuale |
Blase e Anderson | L.ship democratica promuove una spirale virtuosa di dialogo ed azione per creare condizioni giuste ed eque per tutti gli studenti e gli insegnanti |
Benchmarking | comparazione sistematica delle performances |
Bonazzi | cita le teorie classiche |
Bottery, Mike | "Sfide della leadership educativa" |
Bourdieu | Il campo è una sfera del vivere sociale, che si dota di regole proprie… Regole del gioco |
burnout | sindrome derivante da stress cronico associato al contesto lavorativo, che non riesce ad essere ben gestito con successo |
Burnout | colpisce le Professioni d'aiuto |
Burns e Stalker | Teoria contingente. Ambiente stabile (no competition); a. instabile (evoluzione delle strutture) |
co-mobber | colui che affianca il vessatore o partecipa senza intervenire personalmente, ma solo acconsentendo e godendo tacitamente |
Cavazza | Credibilità della fonte dipende dal grado di competenza riconosciutole dall'ascoltatore |
Cocozza | Riunione di lavoro: strumento strategico di crescita della cultura organizzativa. 3 fasi: preparazione, svolgimento, post-meeting |
Farber | Insegnante rischio burn out: Età sotto i 40 anni, idealista, introverso, docente di medie o superiori, tipo A. Burn out colpisce: professioni d'aiuto |
Burn out | SINDROME derivante da stress cronico associato al contesto lavorativo, che non riesce ad essere ben gestito con successo |
Fayol | Teoria della Direzione amministrativa |
Fayol | 5 funzioni chiave: pianificare, organizzare, comandare, coordinare, controllare POCCC |
Fayol | 5 funzioni aziendali per migliorare: funzione tecnica, la funzione commerciale, la funzione di sicurezza, la funzione di contabilità e la funzione direttiva |
Fayol | Leader qualità: non sono innate, si possono acquisire solo attraverso l'esperienza e la formazione |
Fayol | principi di direzione: la divisione del lavoro direzionale, l'unità di comando, il principio scalare, il bilanciamento tra autorità e responsabilità, la distinzione tra line e staff |
Fiedler | Teoria contingente della leadership. due tipologie di leadership: la leadership orientata al COMPITO e la leadership orientata alla RELAZIONE |
Fiedler | Teoria contingente della l.ship |
Fiedler | Teoria della direz. Amministrativa |
Fiedler | Non c'è una One Best Way, ma un One Best Fit |
Fiedler | teoria Least Preferred Coworker |
Followership | Una forma di alleanza creativa tra il leader e il resto del gruppo |
Fregola | usa il panel per ALTO numero di partecipanti. "Riunioni efficaci a scuola" |
Giddens | teoria della strutturazione: le azioni individuali sono limitate dalle strutture, allo stesso modo esse sono portatrici del cambiamento sociale. Le azioni agiscono sulla realtà che è formata e forma poi le azioni stesse. Le strutture, quindi, sono quelle regole e risorse che gli attori mettono in campo nelle pratiche che producono la società stessa. Il concetto di dualità della struttura cerca di spiegare proprio questo aspetto: le strutture impongono vincoli sulle azioni ma in pari tempo le rendono possibi |
Goleman | Con dipendenti motivati e determinati: stile BATTISTRADA |
Goleman | Lo stile di leadership autoritario: per sradicare abitudini controproducenti e farne adottare di nuove |
Goleman | Stile AFFILIATIVO: migliorare l'armonia del gruppo, sollevando il morale e ripristinando la fiducia |
Goleman | approccio più efficace: stile VISIONARIO |
Goleman | stile BATTISTRADA: funziona con dipendenti motivati e determinati |
Goleman | stile COACHING: fa eccellere il gruppo attraverso il miglioramento delle prestazioni dei singoli membri |
Goleman | Per indirizzare il cambiamento: stile VISIONARIO |
Goleman | L.ship AUTORITARIO funziona bene per sradicare abitudini controproducenti e farne adottare di nuove |
Goleman | Stile DEMOCRATICO Con dipendenti motivati e determinati funziona bene |
Goleman | anche leader RISONANTE (in sintonia ecc) |
Goleman | per migliorare armonia: stile AFFILIATIVO |
Habermas | agire comunicativo: decisione, confronto, raggiungimento del consenso |
Hatch and Cunliffe | libro sulle teorie del management scientifico |
Hallinger | 3 dimensioni per l'istruzione: la definizione della missione della scuola, la gestione del programma di istruzione e la promozione di un clima scolastico positivo per l’apprendimento |
Hallinger e Murphy | DS deve saper gestire PROCESSI di CAMBIAMENTO |
L.ship istruzionale | il DS deve definire mission della scuola |
Headship | La leadership FORMALE che opera in base a una legittimazione esterna |
Hersey e Blanchard | 4 stili di leadership. Stile direttivo: forte l’orientamento al compito e minimo quello alla relazione |
Hertzberg | Teoria bifattoriale. Due fattori determinano il comportamento sul lavoro: i fattori igienici o estrinseci e i fattori motivanti o intrinseci |
Hertzberg | Fattore motivazionale: il riconoscimento del successo |
Hertzberg | Fattori igienici riguardano: incentivi estrinseci, condizioni dell’ambiente di lavoro, sicurezza sul lavoro, rapporto con i colleghi, un salario adeguato, premi di produzione |
Katz e Kahn | teoria organizzativa… Acquisto Produzione Vendita e Mantenimento |
Knowledge management | conversione di conoscenza da tacita in esplicita |
intelligenza emotiva | Salovey e Mayer, Golemn, Bar-on |
Ishikawa (diagramma) | causa-effetto; anche detto "a lisca di pesce" o "causa-effetto" |
Lasswell | Elementi di cui si occupa comunicazione: Who, what, whom, where, what effects |
Leadership trasformazionale | colui che delinea e fa percepire ai propri followers lo "stato futuro" da raggiungere con il contributo di tutti |
Learning Based Orgnizatione | Senge. Si impara attraverso azione e esperienza dei propri membri |
Least Preferred Coworker (LPC) | Misura Lo stile di leadership |
Leithwood | L.ship trasformazionale: FACILITA la ridefinizione della mission e della vision, il rinnovamento del commitment e la ristrutturazione dei sistemi utilizzati per il raggiungimento degli obiettivi dai membri dell’organizzazione |
Leithwood | L.ship trasformazionale obiettivi: aiutare i membri dello staff a sviluppare e conservare un ambiente scolastico collaborativo e professionale; promuovere lo sviluppo professionale degli insegnanti; aiutare gli insegnanti a risolvere i problemi con maggiore efficacia |
Leithwood | la leadership scolastica è seconda solo alla didattica in aula fra tutti i fattori scolastici che contribuiscono all'apprendimento degli studenti a scuola |
Leithwood | L.ship diffusa: legata strettamente ai risultati degli studenti attraverso l’influenza che il Dirigente Scolastico esercita sulla motivazione degli insegnanti e sulle caratteristiche dei loro contesti lavorativi, piuttosto che sulle loro competenze e capacità |
Leymann | Mobbing: 4 fasi (conflitto, inizio mobbing, abusi, esclusione dal mondo del lavoro) |
Lewin | L.ship autoritaria induce sia atteggiamenti aggressivi sia atteggiamenti apatici |
Lewin | L.ship laissez-faire: abbassa produttività del gruppo. |
Lewin | L.ship democratico aiuta i membri a sviluppare un proprio progetto e a darsi una propria organizzazione, nel modo meno coercitivo possibile |
Luhmann | Tre tipi di attività per comunicazione: Informazione, Atto del comunicare, Comprensione --- IAC |
Mayo | Scuola delle rel. Umane, anni '30: l’importanza del fattore umano, inteso come complesso dei fattori psicologici latenti che condizionano il comportamento manifesto dei soggetti, e il primato degli aspetti informali nell’organizzazione produttiva |
Management scientifico | Taylorismo |
Maslow | Bisogno di appartenenza: bisogno fondamentale dello studente soddisfatto, quando sente di essere apprezzato ecc |
Maslow | 5 BISOGNI: bisogni fisiologici, bisogno di sicurezza, bisogno di affetto e appartenenza, bisogno di stima, bisogno di autorealizzazione |
McLuhan | I medium sono caldi e freddi: è caldo quello che estende un unico senso fino ad un' "alta definizione"; freddo quello che esige un grande contributo da parte dell'utente nel completare i pochi dati fornitigli con altri in suo possesso |
Mobbing | Il mobbing definisce una strategia vessatoria attuata, non dichiarata, sistematica e duratura nel Tempo |
Mobbing | NON RIENTRA: il DS affida a un docente compiti non concordati |
Mobbing | strategia vessatoria |
Mobbing orizzontale | tra due colleghi. NB NON E' MOBBING: affidare a un docente compiti non concordati |
Merton | Modello burocratico: l’incapacità addestrata di adattarsi al nuovo, il ritualismo burocratico, la creazione di uno spirito di corpo ed il contrasto tra azione burocratica e aspettative dell’utenza |
Merton | conseguenze inattese del modello burocratico: l’incapacità addestrata di adattarsi al nuovo, il ritualismo burocratico, la creazione di uno spirito di corpo ed il contrasto tra azione burocratica e aspettative dell’utenza |
Mintzberg | la configurazione organizzativa della burocrazia professionale si fonda sul potere della COMPETENZA |
Mintzberg | la scuola in quanto burocrazia professionale: prevalentemente fondata sulla standardizzazione delle capacità dei lavoratori |
Mintzberg | Burocrazia professionale (come la scuola): piatta, con una limitata linea intermedia, una scarsa tecnostruttura e uno staff di supporto molto sviluppato |
Mintzberg | Parti costitutive di un'organizzazione: nucleo operativo, vertice strategico, linea intermedia, tecnostruttura e staff di supporto |
Mintzberg | 5 modelli di organizzazione: Struttura semplice, Burocrazia meccanica, Burocrazia professionale, Soluzione divisionale, Adhocrazia |
Mintzberg | Il vertice strategico svolge funzioni di: supervisione diretta, gestione delle relazioni dell’organizzazione con il suo ambiente e sviluppo della strategia dell’organizzazione |
Mintzberg | Adhocrazia: è prevalentemente fondata sull’adattamento reciproco ed ha come parte fondamentale lo staff di supporto e talvolta il nucleo operativo |
Mintzberg | configurazione organizzativa dell’adhocrazia: prevalentemente fondata sull’adattamento reciproco ed ha come parte fondamentale lo staff di supporto e talvolta il nucleo operativo |
Mintzberg | Nucleo operativo: le persone che svolgono l’attività fondamentale di ottenimento dei prodotti e di fornitura dei servizi |
Mintzberg | La configurazione di base della scuola : burocrazia professionale |
Mintzberg | organizzazione è il complesso delle modalità secondo le quali vengono effettuati la divisione del lavoro in compiti distinti e il coordinamento fra tali compiti |
Nonaka | knowledge management |
Nonaka e Konno | 4 tipologie di "Ba". Interacting "Ba": tacita in esplicita |
Nonaka e Konno | il nucleo operativo di una organizzazione è costituito da le persone che svolgono l’attività fondamentale di ottenimento dei prodotti e di fornitura dei servizi |
Nonaka e Takeuchi | Modello SECI (Socializzazione, Esternalizzazione, Combinazione, Internalizzazione) |
Ouchi | principale responsabilità del mgmt: ottenere la cooperazione tra individui che hanno obiettivi parzialmente divergenti. Teoria Z |
Overlapping spheres of Influence Model | Joyce Epstein. Una sfera (famiglia) influenza l'altra (sistemi educativi) |
Paletta | importanza del middle management |
Paletta | target: beneficio atteso, espresso in modo quantitativo, di un indicatore di performance |
Paletta-Vidoni | Management per procedure, Management collegiale, Anarchia organizzata, Management politico, Management per obiettivi. Stakeholder della An. Org: i docenti! |
Petty e Cacioppo | Modello di probabilità --> persuasiva ELM theory |
Pietroni | com.ne retorica persuasiva si basa su Argomentazioni logiche |
Pietroni e Rumiati | conflitto anche in opportunità (conflitto COGNITIVO) se gestito opportunamente |
Scientific management | prospettiva economica da parte del lavoratore, su un sistema gerarchico, sull'analisi di tempi e movimenti |
SECI | Socializzazione, Esternalizzazione, Combinazione e Internalizzazione. Anche "a spirale" |
Selye | Stress: sindrome generale di adattamento |
Selznick | fuga nella tecnologia quando la leadership nelle organizzazioni si concentra sui mezzi e non problematizza i fini dell’organizzazione, assumendoli come scontati o imposti |
Selznick | fuga nella tecnologia, opportunismo e utopismo: rischi per una leadership |
Senge | Learning based management Una comunità di persone che si scambiano costantemente le loro capacità e competenze al fine di creare e concepire nuove idee |
Sergiovanni | "Moral leadership…" Scuola in comunità virtuose. Scuola competenti , incompetenti ed eccellenti |
social loafing | scarso impegno di un membro in un'attività di gruppo |
Spender | conoscenza collettiva: incrocio tra conoscenza tacita e sociale |
Stake | Studio di caso: studia un fenomeno visto nella sua singolarità e originalità |
straining | azione vessatoria episodica e isolata che produce conseguenze durature |
Taylor | Teoria dell'organizzazione SCIENTIFICA del lavoro. Essenziale: |
Taylor | la migliore produzione si determina quando a ogni lavoratore è affidato un compito specifico, da svolgere in un determinato tempo e in un determinato modo |
Taylor | 5 tipi di creatività: espressiva, produttiva, inventiva, innovativa, emergente |
Taylorismo | One Best Way; detto anche: Management scientifico |
Tecnostruttura | In una scuola: personale di segreteria |
Telford | Nelle scuole contemp necesse: praticare uno slittamento dalla leadership e dal management gerarchici e tradizionali di tipo top-down verso strutture più aperte |
Thomas e Kilman | Gestione del conflitto: vincitore-perdente; perdente-vincente; perdente-perdente; io vinco qualcosa - tu vinci qualcosa; vincente-vincente |
Toyotismo | coinvolgimento dei dipendenti nei processi decisionali |
von Bertalanffy | Sistema: complesso di elementi che stanno in interazione tra loro e con l’ambiente circostante |
von Bertalanffy | Teoria dei sistemi aperti |
von Bertalanffy | Due sistemi: chiusi e aperti |
Watzlawick | 5 assiomi. Paolo Alto. Impossibile NON comunicare |
Watson | benchmarking: n confronto strutturato finalizzato al conseguimento di risultati competitivi superiori |
Weber | burocrazia è un tipo particolare di struttura amministrativa che si sviluppa in commissione con l’esercizio dellla AUTORITA' |
Weber | la burocrazia ha dei propri principi di funzionamento riconducibili alla competenza di autorità definite, alla gerarchia degli uffici, al segreto di ufficio, alla preparazione specializzata dei burocrati e al sistema di regole generali |
Weber | Apparato amministrativo: potere razionale-legale |
Weber | Autorità formale: deriva dalla posizione strutturale che occupa nella gerarchia |
Weber | Burocrazia: apparato amministrativo connessa al potere razionale-legale |
Weber | Burocrazia: apparato amministrativo per l'esercizio del potere legale. E' fondato su NORME e REGOLE vigenti |
Weber | Burocrazia: apparato amministrativo tipico del potere legale |
Weber | Burocrazia: cooperazione di un grande numero di individui ciascuno dei quali svolge una funzione specializzata |
Weber | Diff. Tra potere e autorità: il riconoscimento del diritto di comandare e del dovere di obbedire |
Weber | ordinamenti societari: l’economia, le strutture politiche, la religione, il diritto, i gruppi di status e le organizzazioni universali |
Weber | Posizione di vertice gerarchico: dà autorità LEGALE |
Weber | Potere CARISMATICO: legittimo |
Weber | Potere CARISMATICO: sulla dedizione straordinaria al carattere sacro o alla forza eroica o al valore esemplare di una persona e degli ordinamenti rivelati o creati da essa |
Weber | Potere legale è fondato sulla credenza della legalità di ordinamenti decretati e del diritto di comando di coloro che sono chiamati ad esercitare il potere in base ad essi |
Weber | Potere: la capacità di far valere, anche di fronte ad un’opposizione, la propria volontà |
Weber | potere della autorità: riconoscimento del diritto di comandare e dovere di ubbidire |
Weber | Tre tipi puri di Potere legittimo: tradizionale, carismatico, legale (o razionale) |
Weber | una posizione di vertice della gerarchia conferisce autorità LEGALE |
Weber | razionalità formale (burocrazia) e razionalità sostanziale |
Weber | tipo ideale: non è realtà storica e neppure la realtà "vera e propria" |
Weber | "Il potere è inscindibile dall'amministrazione perché ogni potere si manifesta e funziona come amministrazione e ogni amministrazione richiede in qualche modo il potere” |
Weber | i risultati della razionalizzazione burocratica dipendono dai valori degli esseri umani |
Weber | una posizione di vertice della gerarchia conferisce un’autorità legale |
Weber | Per lo studioso tedesco la burocrazia ha dei propri principi e regole di funzionamento riconducibili: alla |
Weber | competenza di autorità definite, alla gerarchia degli uffici, al segreto di ufficio, alla preparazione |
Weber | specializzata dei burocrati e al sistema di regole generali. |
Weber | Scuola è organizzazione da legami DEBOLI |
Weber | Creazione di senso: ruolo centrale è di legami deboli o forti e la resilienza di un sistema organizzativo |
sensemaking | lo spazio organizzativo in cui si condensano le relazioni, gli scambi interpersonali, l’intersoggettività, nel loro più pregnante valore simbolico. In tal senso è anche un modo nuovo di guardare all’organizzazione |
Weihrich | analisi SWOT |
Wenger | Comunità di pratica |
wornout | Il burn out da scarsa gratificazione |
Scientific management | Su prospettiva economica da parte del lavoratore, su un sistema gerarchico, sull'analisi di tempi e movimenti |
Le tre principali scuole di pensiero relative all’organizzazione | Scuola classica dello scientific management; Teorie motivazionaliste; Teorie contingenti dell’organizzazione |
Classiche (teorie) dell'organizzazione | la teoria dell’organizzazione scientifica del lavoro di Frederick Taylor, la teoria della direzione amministrativa di Henry Fayol e la teoria della burocrazia di Max Weber |
Motivazionaliste (teorie) | Mayo, Maslow, Herzberg, McGregor, Ouchi |
leader Trasformazionale | colui che delinea e fa percepire ai propri followers lo "stato futuro" da raggiungere con il contributo di tutti |
Persistenza degli aggregati | Pieretti, 2015 |